MOSHのミッションは「情熱がめぐる経済をつくる」。
本ポジションは、セールス／ハイタッチサクセス／アカウントマネジメントを統括し、受注→導入完遂→継続→拡張を部門の勝ち筋として確立する役割です。
向き合うのは、すでに事業が成立しており、さらに伸ばせる余地が大きい年商2,000万〜数億規模の事業者（クリエイター／協会／コミュニティ運営者など）です。
この層は「売れる」だけでは伸びません。導線・体験・継続の設計が噛み合って初めて伸びるため、“売って終わり”ではなく、成果が出る運用まで設計できるかが勝敗を分けます。
管掌範囲は ①セールス（新規受注） ②ハイタッチサクセス（導入〜継続・成果創出） ③アカウントマネジメント（大口・パートナー型の提案）の3機能。獲得して終わりではなく、導入完遂→継続→アップセル/クロスセルまでを一気通貫で「勝ち筋」にすることがミッションです。
あわせて本ポジションは、単なる「売上責任者」ではありません。
勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織として再現性を実装する責任者”として、個人技に依存しない成長エンジンをつくります。
MOSHにおけるSLGは、単に「営業で受注する」ことではありません。
Solution Led Growth（SLG）＝「プロダクト（機能）」と「サービス（伴走・移行・運用支援）」を束ね、顧客が成果を出すところまでを設計し、継続・拡張（アップセル／クロスセル）で成長するモデルです。
実際にMOSHは、決済リンク作成・顧客情報CSV・会員サイト移行代行など、運用に踏み込む伴走支援を前提に強化しています。
このポジションが大事にするポイントは以下の3点です。
・売るのは「ツール」ではなく、顧客の売上・運用・ブランドが伸びる“仕組み”であること
・成功の定義は、受注ではなく「導入完遂・初回成果・継続・拡張」であること
・そのために、Sales / Success / AMを分断せず、顧客単位で統合して運用すること
SLGを「Tool提供」から「Solution提供」へ拡張することで、価値提供の対象は決済手数料だけに留まりません。MOSHが支援できる領域が広がるほど、狙う予算（お財布の的）は 決済手数料 → ツール／システム利用料 → 集客広告費 → 外注人件費 へと広がっていきます。
たとえば、
・決済手数料は売上の数％
・ツールは月額数万円
・集客広告費は売上の一定割合を占めることも多い
といった形で、提供価値の拡充に比例して、顧客が投資できる対象も増えていきます。
その結果、提供価値の拡充に比例して、MOSHの売上・利益も拡大できる構造になります。
※このため本ポジションでは、受注だけでなく、「成果が出る運用」や「継続・拡張（アップセル／クロスセル）」までを設計し、SLGとして成長させます。
MOSHはFY26（今期）、前工程の充実・チャネル開拓・プライシング変更・セルフサーブ開始・新規事業の仕込みを同時に進めています。
（※MOSHのFYは7~6月になります。FY26下期＝2026年1〜6月）
その上で、FY26下期〜FY27上期にかけて、Top Creator Growthの成長エンジン（SLG）を“部門能力”として確立することが重要テーマになります。
さらに2026年4月以降、料金形態のアップデートを予定しており、SLGをより加速させるためのプレミアム（特別サポート付き）も新設予定です。
この転換点で課題になるのは、「個人の強さ」だけに依存する状態です。トップ層の獲得は一定のリードタイムを伴い、決済リンク作成や会員サイトのセットアップなど、導入支援が重くなりやすい。
その結果、ナレッジ展開と遂行管理が追いつかず、組織として勝ち筋を更新できない状態がボトルネックになり得ます。
この役割の勝敗条件は、“受注率を上げる”ではなく、導入完遂・初回成果・継続拡張までを運用として回し、勝ち筋を更新し続けられる組織にできるかです。
だからこそHead of SLGには、「売上責任」だけでなく、勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織の再現性”を実装する役割を担っていただきます。
Head of SLGは「戦略を作る人」でもあり「組織を強くする人」でもあります。加えて、策定した戦略を現場に反映し、実行し切る責任を持ちます。
主要なカウンターパートは、CEO、事業統括、事業開発（パッケージ）、事業企画（BizOps/Enablement）、セールス、サクセス、マーケ（アウトバウンド/カテゴリ開拓）です。
- 管掌領域の戦略立案・推進（どの顧客群を、どの勝ち筋で伸ばすか）
- 経営との合意形成（重点テーマ、投資配分、優先順位）
- ロードマップと目標指標の設計（何をもって「前進」とするかの定義）
- 重要な遅延・詰まりに対する打ち手提案と意思決定
- 人材要件の定義、採用、配置、立ち上げ（オンボーディング）
- 育成設計（何を学べば勝てるか／どう練習させるか）
- 評価・報酬決定プロセスの運用（透明性・納得感・成果連動）
- リソース配分（人員/予算/ツール）の最適化
- チーム運営（レポートライン、会議体、改善サイクル）
- チームへの方針共有、進捗モニタリング、障害除去
- 品質のばらつきの可視化→矯正（コーチング/プロセス改善）
- 必要人材・専門性の獲得（採用連携、外部リソース活用）
- 経営と合意した方針の範囲で、担当領域における意思決定を行う
- チーム編成・再編成、優先順位の変更について、経営へ提案できる
- 遅延・差し込みが発生した際、状況を整理し、対応方針を経営へ提案できる
- 成果目標（OKR/KPI）の設計・運用をリードする
- 採用・配置・評価について、必要に応じて経営へ提案する（※最終決裁は会社ルールに従う）
- 育成プロセスやツール導入など、部門として必要な仕組みの選定・導入を決定する
- グレード/給与に関する事項は経営に提案し、合意のもとで推進する
MOSHが向き合うのは、典型的なBtoB SaaSの“業務システム置き換え”とは少し違う世界です。トップ層の多くは、SNS/コミュニティを起点にサービスを販売し、少人数で事業を回しながら伸ばしているため、意思決定の前提・使う言葉・成功パターンが独特です。
この市場特性があるため、Head of SLGが「売上だけを見る」では機能しません。市場理解→提案設計→導入運用→成果創出→継続拡張までを一体で設計しないと、勝てないからです。具体には次の3つを“組織の共通言語”にする必要があります。
顧客は「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」を売っています。
導線（SNS/LINE/コミュニティ）、販売設計（メニュー/価格/提供形態）、継続（会員/サブスク）、体験設計（オンボーディング/コミュニケーション）が噛み合って初めて伸びます。
だから、単に機能説明をしても刺さらず、“その人の商売が伸びる設計図”を一緒に組む提案が必要になります。
【この役割で求められること】
成功/失敗パターンと典型課題の見立て、伸ばし方の型を言語化し、オンボーディング・プレイブック・コーチングに落とし込む。
MOSHはオールインワンです。機能が多いこと自体は強みですが、顧客側にとっては「何をどう組み合わせれば成果が出るか」が難所になります。
特にトップ層は既に何かしらの導線やツールを持っているため、導入は「新規」ではなく「移行」になることも多く、運用の詰まりが起きやすいです。
【この役割で求められること】
「提案→導入完遂→初回成果」までを標準化する（導入チェックリスト、テンプレ、移行手順、誰がどこまで責任を持つかの設計）。
競合は一般的なSaaS市場で有名なツールとは限らず、LINE/決済/販売導線の周辺ツールが混在します。
ここで必要なのは、単純な機能表ではなく、顧客の「あるべき姿」を示し、そのGAPを埋める提案です。これができると、価格勝負に巻き込まれずに勝てます。
【この役割で求められること】
比較の軸を「機能」から「成果が出る運用」に置き、競合トーク・事例・反論処理を整備して現場に展開する。
FY26下期（2026.1~2026.6）※まずここを固める
- （協働）商談機会の安定供給：カテゴリ開拓・パートナー経由の接点創出
- 決済導入を完遂する
- すでに導入できる顧客層：導入率最大化（再現性向上）
- 導入が難しい顧客層：導入事例の創出（勝ち筋の発見）
- ARPU向上のソリューション（パッケージ）開発を仕込む
FY27上期以降（2026.7~2027.12）※ここから伸ばす
- ソリューションの提案導入により、売上・利益を拡大する
※本ポジションは、商談創出の“実行”は管掌しませんが、受注〜導入〜拡張までが切れないよう、定義・接続品質・歩留まり改善の設計責任を持ちます。
- 決済売上・粗利：FY26下期まではここを最大化
- 月額ツール売上・粗利：FY27上期（1Q）までに立ち上げ
- ソリューション売上・粗利：FY27上期（2Q）までに立ち上げ
※優先順位の目安：最初の3〜6ヶ月は「再現性づくり（イネーブルメント）」に最も比重を置き、並行して受注〜導入のボトルネックを潰します。6〜12ヶ月で価格改定・パッケージ実装を“運用として”回せる状態にします。
- トップ層（年商2,000万〜数億規模）向けに、攻略方針（誰に・何を・どう届けるか）を定める
- 提案の勝ち筋（フック→課題の言語化→あるべき姿→導入設計→初回成果）を共通言語化
- Sales / Success / AMの役割分担とハンドオフ基準を明確化（受注・導入完遂・継続・拡張）
- リード獲得（アウトバウンド）とは、短期の連携の仕組み（質/量/歩留まりの定義）を整備
- パイプライン、導入進捗、継続率、ARPUを週次でモニタリングし、打ち手を回す
- セールスは「受注」で終わらせず、決済導入・月額導入を含めてクロージングを標準化
- サクセスは「運用支援」で終わらせず、アップセル/クロスセルを勝ち筋として設計・推進
- AMは大口/パートナー起点の提案・関係構築を成果指標化し、運用に落とす
※最終的なKPIは入社後に経営・関連部門とすり合わせますが、責任範囲は以下です。
- 新規（Sales）：新規有料受注数、受注率、商談→受注の歩留まり、平均リードタイム
- 導入（Success）：導入完遂率、初回成果到達率（初回決済/初回運用立ち上げ）、導入リードタイム、導入中の離脱率
- 継続（Success/AM）：継続率、月次売上維持率、利用機能の拡張率
- 拡張（Success/AM）：アップセル率、クロスセル率、顧客あたり売上（ARPU）
- 生産性（部門）：オンボーディング期間、商談品質スコア、1人あたり成果（売上/粗利）の推移
- “立ち上がりを標準化する”オンボーディングキットを作る（市場/顧客/競合/プロダクト/提案/導入）
- 市場・競合の変化に合わせ、最新トーク・提案の型・時間配分・次アクションを更新し続ける
- スキルマップ、評価観点、コーチング設計を整備し、個人技→組織技へ転換する
- 0-30/30-60/60-90日の学習と実践のカリキュラムを設計し、成果に直結させる
- バイネーム提案（顧客ごとに設計する提案）を、テンプレ・プロセスとして運用可能にする
- パートナー/コミュニティ起点のリード獲得を、AMの責任として設計・推進
- β機能/新施策のフィードバックを、プロダクト/事業企画に還元する回路として定着
- 商談ログ/CRMを起点に、チェック→採点→週次改善のフィードバックサイクルを回す
- ツール導入・自動化・運用改善でスピードと精度を両立
- ばらつきの原因（誰が/どこで/なぜ落とすか）を可視化し、改善を回す
- 2026年4月以降のプライシング変更を、提案・導入・継続の導線に翻訳し、受注と満足度を両立
- 事業開発と連携し、トップ層の成長投資につながる商品（パッケージ）を企画・実装
- 競合比較を「機能」から「成果が出る運用」へ置き換え、提案品質を引き上げる
- トップ層向けの勝ち筋を、会社全体の顧客体験として矛盾なく接続する
- リード獲得機能はマーケ側でチャネル全体最適へ寄せ、Head of SLGは受注〜導入〜LTV最大化に集中できる体制へ
- 市場/競合が変わっても通用する提案・導入の型を更新し続ける
- 新しい顧客タイプにも適用可能なプレイブックを拡張する
- 評価・育成・採用・オンボーディングを一体で回し、部門として持続的に成果が出る体制を作る
- 属人性を削りながら成長速度を落とさない運営モデルを確立
- “儲け方/商売”の知的好奇心が満たされる：多様なビジネスモデルの稼ぎ方を覗ける／顧客が面白いケースが多く、ネットワークも広がる
- 新市場の創造と拡大を主導する経験：クリエイターエコノミー、指名経済という市場の規模を拡大させることに直接関与できる
- 企業価値向上への直接的な貢献：M&A、海外進出、IPOなど今後の成長を左右する重要イベントが今後多数存在しており、自身のパフォーマンスが企業価値に直結するフェーズであること
- 社会的意義：好きなこと/専門性を「事業として成立」させ、生活や家族を支える力に変える支援ができる（MOSHのミッションに直結）
- “世界一を取りにいく”挑戦：グローバルNo.1を取りにいく意思と、人の可能性最大化に本気で向き合う環境のど真ん中で戦える
- ARR 10億→30億→50億の急成長な事業スケールを主体的・中心的に実現する経験
- 現場の勝ち筋（提案・導入・継続・拡張）を言語化し、組織の共通言語として運用する経験
- 商談ログ×AIによる品質矯正サイクル（チェック→採点→週次改善）を実装し、成果を再現性に変える経験
- 2026年4月のプライシング切替を、価値訴求・提案・導入・既存移行まで含めて「現場実装」し、収益モデルの変化を推進する経験
- 収益の立ち上げ順（決済→月額→ソリューション）に沿って、組織能力を段階的に伸ばす経験
- 「売る」ではなく、顧客が成果を出す仕組み（ソリューション）を設計し、成長をつくりたい
- 個人技ではなく、再現性ある成長エンジンを組織として実装したい
- 価格・商品・プロセス・育成を含めて、GTMを丸ごと設計し直す打席に立ちたい
